七年后，试图给东露阳另一个定位时，却发现，东露阳在全新领域已经操作如此娴熟了。

 

　　二十余载历练，东露阳就像一个睿智而有节制的人：不断顺应市场要求，调整发展方向，朝着更有潜力、更复杂的商业制冷移动。

 

　　理解东露阳的举动，需要看到这种大的、长期的而缓慢的变化。

 

　　放下与重启 打造商用制冷新标杆

 

　　2012年之前，东露阳通过三次转型发展，成为一家专业从事制冷设备开发、生产、销售为一体现代化企业，并建立了一支技术过硬、敢于创新的研发队伍。第一阶段，中国第一台海鲜冷暖机在东露阳的诞生，改变了整个海鲜餐饮业的因水温问题养活海鲜难的状况，使人们不管在全中国哪里，都能吃到生猛的海鲜;第二阶段，在海鲜机的基础上延伸开发了专门针对激光行业使用的激光冷却系统，为中国激光工业在近几年的迅猛发展贡献了应有的力量;第三阶段，公司从一家夫妻家族式管理的公司发展到目前的现代化企业。

　重新回归商业制冷后，很多人都心存疑问?然后东露阳却不声不响，迅速开发和研制了一系列的设备，拥有“冰鲜王”系列的360°全效智能制冷的箱体式冷冻机组、“散打郎”系列的敞开式冷凝机组、冷柜专用冷凝机组、“威能”系列热泵热水机组、“海鲜机”系列海鲜冷暖机、冷风机、冷凝器、“贵妃瓶”系列储液瓶等八大系列。可以为食品冷冻冷藏、酒店冷库、果蔬、畜禽、水产海鲜保鲜、冷冻冷藏提供全套的制冷设备与解决方案。

 

　所有的传奇都要从1984年青岛冰箱厂来了一位35岁的新厂长开始，到今年正好30年。

 

　　直到今天，65岁的张瑞敏依然奋战在企业经营管理第一线。

 

　　这位中国企业家中的管理教父，内心依然焦虑，他对于新成功的渴望，还是那么强烈。

    敢于革自己的命，是张瑞敏进化史的思想原点。在海尔集团的办公大楼前，有一组雕塑，图形来自《周易》。周易总共有64卦，最后一卦叫“未济”(未成功)。

 

　　张瑞敏说，这组雕像天天在提醒着他，一定要不断追求更高的目标。“当一个人站上冠军领奖台的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。”

 

　　业精于勤荒于嬉。今年65岁的张瑞敏，毫无疑问是中国企业界“精于勤”的代表人物。

 

　　他的“勤”不单单是身体上，更体现在好学精思——每周至少看两本书，每天都在思考如何让海尔进一步，再进一步……

 

　　“中国企业界管理思想大师”的称号，张瑞敏当之无愧。

 

　　不过孟子云，虽有智慧，不如乘势。张瑞敏的成功，还在于他深谙“乘势”之道。

 

　　对海尔和自己，张瑞敏这样总结：“我这30年走过的路，某种意义上，就是在比较重要的节点抓住了机遇。可以说，海尔的发展轨迹是与中国改革开放的发展轨迹、国际商业趋势发展的轨迹相契合的。”

 

　　定义张瑞敏的过去，《财富》杂志只用了一句话：他成功地改造了青岛电冰箱总厂，把它从一家产品质量低劣、常年亏损的工厂打造成了全球最大的家电公司。

 

　　预测海尔的未来，美国战略学大师迈克尔·波特也有一句话：“我并不担心海尔的创新，我担心的只是海尔的创新能不能成功。”

 

　　上一个里程碑与下一个之间，往往存在着不可计数的困难与距离。

 

　　张瑞敏和海尔，依然在路上。

 

　　与自己为敌 今天也需要“砸冰箱”

 

　　深色格子西装，白条纹衬衫，印有海尔LOGO的领带，8月底，张瑞敏出现在中欧国际工商学院20周年校庆的系列活动“大师课堂”。

 

　　“在海尔的字典里，没有‘成功’这两个字。”

 

　　一场题为“互联网时代的管理模式创新探索”的演讲过程中，他手持切换大屏幕的遥控器在讲台上踱步，语调平稳不苟言笑，眼神语气都流露出认真与坦诚，俨然一位大学教授在授课。

 

　　“所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，正所谓‘台风来了猪都会飞’。但是，我们是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。所以，问题就变成如何才能真正赶上这个时代的节拍。”

 

　　现在，大家都称呼他“张首席”。张瑞敏目前的职务是海尔集团董事局主席、首席执行官，也是海尔的首席思想官、首席形象代表。

 

　　采访张瑞敏对于记者来说，是一件困难的事。除了因为他工作太忙，更主要的是，如果不知道德鲁克，不了解松下幸之助，不对互联网思维有所认知，是很难与他交流的。

 

　　在一次谈话或者演讲中，他可能会提到七八本以上的管理学经典，以及一长串管理思想大师和全球顶级企业家的名字。

 

　　回顾张瑞敏的进化史，为人所津津乐道的一件事就是“砸冰箱”事件。

 

　　“上世纪80年代初，我来海尔时，它是一家冰箱厂，我是上级家电公司的副经理。当时到德国签订引进技术设备的协议，是我带队去的。但我们签好协议回来时，工厂已经换了三任厂长。厂长对我说，这个时候引进设备不合适，厂子已经四面冒烟、八面起火，到处都是外债。他要求主管部门赶快找人来代替他的职务。领导和很多人谈话都没结果，最后只有我同意来。”

 

　　1985年，张瑞敏担任厂长后的第二年，他发现了一个严峻的问题：库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺陷。再三思考之后，张瑞敏作出了惊人之举：将76台有问题的冰箱砸烂!而且要求谁干的谁来砸。他抡起大锤亲手砸了第一锤。

 

　　其实，当时的规定里还有等外品，也就是说不好的产品也有出路。但张瑞敏觉得，一定要把这种出路堵死。

 

　　“不是说砸了冰箱质量就好了，而是不可以生产质量差的东西。”张瑞敏说，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台。

 

　　砸完了冰箱，张瑞敏“精细化，零缺陷”的理念也在海尔生根发芽。

 

　　1988年，海尔捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

 

　　家电行业价格战在1984年至1991年间风起云涌、硝烟弥漫，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔笃定走名牌战略路线。到了1991 年至1998年间，海尔开始多元化战略，一是进行规模扩张，二是提出星级服务。这个时候，国内同行企业还远远没有意识到服务的重要性。

 

　　“砸冰箱这类事，直到今天还是有重要的象征意义的。”

 

　　在张瑞敏看来，砸冰箱主要就是为了改变观念，到了今天，观念改变还是至关重要的，“现在是互联网经济时代，不改变观念不行。”

 

　　向对手学习 与狼共舞师夷长技

 

　　在接受记者采访时，张瑞敏有一个习惯：手拿铅笔在活页夹里的纸张上运笔如飞。结束采访后，他把写满字的那张便笺折好，放进西服的内袋。

 

　　尽管记者无从得知张瑞敏到底写了些什么，但其严谨与认真在这个小细节中充分体现。

 

　　1998年至2005年，像海尔这样规模的中国企业，面临一个重要抉择：向农村渗透还是到国外发展。

 

　　“我当时对员工说，你到了农村可能就没地方再去，你不可能再包围城市，而且国际名牌一到中国来，才不管城市、农村，整个市场赢家通吃。”

 

　　正因此，海尔当时决定在美国建厂、收购意大利工厂，大胆进行国际化战略。

 

　　“那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞。不要恐惧，输了没关系，输了我也可以学到东西。”

 

　　1999年的时候，海尔在美国南卡州建一个工厂，受到很多质疑。当时媒体有一篇文章题目就是5个字“提醒张瑞敏”。中国还没有任何一个企业在美国办工厂成功，你凭什么能成功?

 

　　“提醒晚了，提醒早一点，我就不去了。”张瑞敏开玩笑说。

 

　　但是现在，这样的质疑再也不存在了。“该我质疑他们了，”，张瑞敏说，“去年中国是受到反倾销投诉最多的国家。光停留在国内生产出口这条路子，肯定走不通。”

 

　　还不止于此。张瑞敏觉得，仅仅是进入当地，设立工厂还不够，还必须进入大流通。“所以我的要求是：必须进到美国十大电器连锁店。现在，我们已经全部打进去了。”

 

　　与狼共舞之外，张瑞敏还一直非常注意师夷长技。

 

　　众所周知海尔曾把丰田当作学习的榜样。丰田的看板管理、精益生产、员工参与等海尔都采用过。但德鲁克对丰田的评价也让张瑞敏了解到了日式管理的弊端。

 

　　德鲁克认为，丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。

 

　　张瑞敏说，“后来我也到丰田学习过，觉得丰田的管理确实没有体现出这两点，更多的是执行上级命令。”

 

　　这直接导致了张瑞敏决定在海尔集团推出创新的组织模式：“人单合一”双赢模式。

 

　　“人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

 

　　2011年，海尔兼并日本三洋白电以后，8个月止亏。通过引入“人单合一”双赢模式，使团队从原来的“唯尊是从”变为“惟用户是从”。

 

　　日式企业文化里根深蒂固的年功序列制被打破，谁能为用户创造更大价值，谁自身就能得到更大价值。一位35岁的日本员工表现出了为用户创造更大价值的能力，破格当上了部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。“人单合一”大大激发了日本员工的创新活力，

 

　　海尔走到今天，很难说清最大优点是什么。但至少有一点，从来没有人怀疑过——张瑞敏是中国最优秀的管理大师。

 

　　从“日事日毕、日清日高”，到每个人都面向市场，再到“人单合一”。截至目前，先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例，涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。

 

　　以客户为中心 互联网时代不触网就死亡

 

　　不久前，独立经济学家谢国忠写了一篇名为《“新经济”幻象》的文章，他对以电子商务为代表的互联网经济不以为然。他认为，始于2008年的互联网大潮只是改变了产品的销售方式，而没有改变产品本身。“如果一个经济体充满了各式各样的中间商，却缺乏独特、高附加值的产品，经济体将无法走远。”

 

　　谢国忠只看到了问题的一个方面，他没有看到的是：产品的流通与售卖方式的改变，其实是会对产品的生产和设计产生巨大的反向作用。

 

　　张瑞敏对此深有体会，他显然也无法认同谢国忠对互联网时代的认识。

 

　　对于互联网，张瑞敏简单而直接：企业要么触网要么死亡。

 

　　“德鲁克说互联网本身的贡献不会太大，但它带来的贡献不可估量。好比铁路，本身贡献不大，但因为有了它，整个经济体发生的变化是不可思议的，我觉得他这个比方很有意思。”

 

　　张瑞敏反复论证，在互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随时代而动，重新梳理企业与市场的关系，企业与员工的关系，企业与上下游的关系。

 

　　网络化的企业，张瑞敏用了三个“无”来概括其特征：企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型团队;管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导;供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。

 

　　为此，张瑞敏提出了互联网思维下的三大转型方向：第一，企业平台化。“平台是快速配置资源的框架”。

 

　　第二，员工创客化。“企业即人，人即企业”。他举了海尔“水盒子”的案例，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，这是四五个员工自己的创意，最后演变为一个创业团队。员工自己掏出45万入股，海尔占大股。不仅如此，创业团队还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，完全变成一个社会化的企业了。

 

　　张瑞敏的计划是，要把8万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。

 

　　第三，用户个性化。“互联网时代，用户不仅是购物者，他同时成为一个发布者，把购物体验在第一时间全球直播，企业必须客户为中心。按需设计、按需制造、按需配送才是海尔追求的最高境界。”

 

　　在他勾画的蓝图里，海尔不再是一个个冷冰冰的工厂，也不再生产一台台冷冰冰的产品，而是与网络世界融为一体的一个个自主经营体。每一个自主经营体都是一个自主决策的小海尔，潜心捕捉用户的个性化需求，第一时间为用户送上最有竞争力的解决方案。

 

　　对于海尔的未来，美国战略学大师迈克尔·波特有一句评价：“我并不担心海尔的创新，我担心的是，在中国环境下，海尔的创新能不能成功。”的确，张瑞敏的这种自我革命式创新，并非每一个员工都能领悟、接受。

 

　　去年年初，海尔员工数量是86000人，去年年底变成70000人，裁员18%，张瑞敏也面临前所未有的压力。他也并不讳言，海尔的创新探索并不是一蹴而就，也走了很多弯路，面临的困惑和问题不少。

 

　　在与张瑞敏同龄的“40后”企业家中，联想的柳传志与华为的任正非也认同“产业报国”理念。柳传志解决了接班人的问题早已淡出一线企业管理。张瑞敏和任正非则依然坐镇船头。

 

　　这两位中国企业界的巨子都希望找到一种机制，能使自己离开后，企业照样长青，但他们头上不断增多的白发，则多少让人感受到“高处不胜寒”的寂寞与无奈。

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