会计专业出身的黄兴科，有着与他年纪并不相符的沉稳、异常缜密的思维和宽广的知识面，在长达两个多小时的交流过程中，他滴水未喝。作为一位年轻的企业家，在志高空调这个开放的民营企业平台上，他个人的事业表现将对这家公司的发展起着重要的推动作用。

 

在当前的全球产业环境中，志高空调未来要实现规模再增长，压力显而易见。黄兴科说，他及他所执掌的志高空调，现在剩下的只有一条道路，那就是奋斗。当全新的互联网时代在不断改变消费模式、商业模式和竞争格局的时候，激昂的斗志可以让志高以更为积极主动的竞争姿态，从而占据更为有利的市场地位。

 

布局精品战略，推行精益制造

 

由于受公司技术驱动市场发展理念以及操盘国内营销期间深入市场的影响，黄兴科的市场运作思维总是以产品为切入点。他说：“在现在的环境下，尽管让人眼花缭乱的营销词汇越来越多，但是落实到实际工作中，正在回归到4P的本质”，其中一个重要的P，当然是产品。翻开笔者收集到的黄兴科过去两年内在各种场合的讲话资料，“精品”这个词出现的频次越来越高。看得出来，在整个空调市场在进行结构性变革的时候，志高空调早就在进行产品结构的转型升级。

 

“我希望企业资源更多的能够投到产品上”，黄兴科说，“所有的营销都是围绕着产品而展开，转型也是立足于产品结构的布局基础”。他对产品的重视推动了志高空调产品开发力度持续提升。据了解，当许多企业仍然在围绕着2015冷冻年度的新产品而展开各项工作的时候，志高空调2016冷冻年度的新产品外观即将进入开模阶段。

从市场销售的具体工作细节来看，转型在产品结构的执行层面，是需要将附加值更高、品质功能更好的产品在销售中的占比进一步提高，而这也是当下黄兴科颇费心思的一项主要工作。黄兴科告诉笔者，通过仔细研究国内市场的产品需求结构，在价格段分布上存在着明显的不均衡，而从内销市场的需求趋势上看，中高端产品的销售量在快速放大，这就需要志高在这些产品上投入更多的资源。

 

黄兴科还透露：“志高成立一个精益生产办公室，在产品生产的效率、品质上，从技术中心到生产之间进行有效的导入，精益生产办公室就是这样一个导入部门”。笔者还了解到，志高空调的精益生产办公室，聚合了来自全球知名家电企业的优秀制造及生产管理人才。

 

对精益生产的打造，给志高空调过去一年的销售表现做出了强大支撑。据黄兴科透露，在2014冷冻年度内，志高空调的内外销总量比去年同期增长了近两位数，但是由于产品结构得到了有效改善，企业的盈利水平大幅提高。“我们今年通过精益化生产的导入，内外销市场的库存大幅降低，而且内销市场的库存量是连续两年下降，除了产成品之外，一些原材料和半成品的库存更是下降了85%，这可以看出我们计划的准确性，及对内部生产资源的整合效果”。值得一提的是，精益生产模式不仅仅推动了生产资源的整合，还大幅提升了工厂效率，笔者获悉，在出口市场方面，志高当前的订单交货期比去年同期平均可以缩短7天。

从表面上，工厂的精益化制造与市场销售的结构转型似乎没有太大连动效应，一般情况下，市场销售是信息源头，牵动整个制造链的资源流动。对此，黄兴科谈到：“生产计划和营销计划要有效衔接，后台的计划性在面临客户需求变动时候，能否在保证品质质量、不影响其他订单的前提下，使得生产制造能够符合客户的产品要求”。事实上，无论是制造端、还是流通渠道乃至零售终端，包括消费者，都是产业链上的各个环节，精益模式下的精品化战略，实现市场销售的结构化转型，就是将产业链各个环节的资源进行深度整合，尽可能地将生产计划性、客户满意度、产品品质保障等等，每个方面都达到一致与均衡，进而全面提升企业的盈利结构和赢利能力。

 

提升产业价值，实践财富共享

 

从产业经济学角度来讲，企业是最基本的社会利益单元组织。只有获得足够的利益，企业才能维持发展，才能有资源去实现社会就业、产品开发和社会责任践行等待一系列职能。所以，黄兴科对笔者谈到：“一直以来我们都在谈价值链，这个价值链包括我们的供应商、代理商、销售人员、员工、股东乃至客户，我们要全面提升价值链，总体战略就是要让价值链上每个环节都赚到钱，获得收益。价值链若没有赚到足够的钱，企业如果做企业文化、品牌等等，就没有更好的基础。商家很现实、现在的员工也很现实，作为价值链上的主导环节，我们志高有责任将我们的价值链进一步提升”。早在多年以前，志高集团董事局主席兼总裁李兴浩曾经提出“财富共同体”这一概念，价值链就是对“财富共同体”概念的落地和扩展。

 

正是基于这样一个发展理念，志高在最近几年内着力进行结构化转型，在不牺牲规模的前提下，全面提升企业经营效率与质量。需要指出的是，全面提升价值链是一个没有终点的马拉松，黄兴科指出，价值链是建立在可持续发展的基础之上的，“企业的盈利简单讲可以分两种，一种是不可持续的，比如说原材料下降带来的短期利益;另外一种是可持续的，你能做到别人做不了的，而且是产品结构的转型、效率的提升、管理费用的下降等等因素耦合在一起的一个综合系统”。

 

毋庸置疑的是，不管以怎样一种方式去提升价值链，市场一定是企业实现增长和发展的根本。为了进一步激化渠道活力、提升营销竞争力，黄兴科已经设计并开始实施完整的经营策略。

 

“我们要影响我们的代理商，我可以告诉他们，去年他们年度盈利空间是8个点，那么今年可以达到10个点，但是，商家也要转型，不能只卖特价机、低端产品，商家要能够和工厂一起做推广、开发网络。第二，要跟着公司一起转型，商家自身转不了，我们来帮助你们转型，但是最起码，你的态度和策略要跟我们一致，态度决定一切，就算代理商实力弱一点，我们也可以去帮助他们，如果商家的理念跟我们不一致，那么，没办法，我们只能采取大胆扬弃的策略，跟不上就只能是淘汰”，对于渠道的运作，黄兴科是似乎有很多的话要讲。事实上在笔者看来，2015年度志高空调国内市场的渠道运作并不轻松，据了解，尽管志高空调自身渠道的库存量较低，但是由于国内整体市场的库存量创下历史新高，“理顺渠道通路、提振渠道发展信心是一个痛苦和充满着细致工作的过程。

所以，这个时候，作为与代理商、经销商直接接触的营销体系的组织竞争力就显得尤为关键。对此，黄兴科透露，现在志高空调2015年度的营销任务、责任、激励机制都已经在各个区域实现了分解和落实，以一种开发式企业营销规划和责权利一致对等的体系，发挥整个营销系统的集体智慧。

 

“你说，现在的产业环境，能够出一款打遍天下无敌手的产品吗?没有!你说渠道内能够陡然爆发出新生空间吗?没有!你说能够一种营销方式解决所有发展问题吗?也没有!那么，就只剩下拼命了，不拼命，任何一个人都有被淘汰的危险，包括我自己”，黄兴科说。另外，在谈及渠道价值提升的时候，他也提到了“拼命”这一词，

 

全面提升价值链只能从市场中获得空间与资源，作为直接接触市场的渠道和营销体系，无论是在给价值链提升提供动力还是实现自我价值的进一步提升，都只能是通过市场。也因此，黄兴科总裁所提到“拼命”精神就显得尤为关键，这也体现了年轻的黄兴科的高昂斗志，他也希望所有志高空调的渠道商和营销人员，能够以更为积极主动的竞争姿态，推动转型战略的全面落地。

 

线上高速增长，线下深度挖掘

 

对于制造企业，这是一个最好的时代，也是最坏的时代，以移动互联高速普及为标志的全新互联网时代的到来，给制造企业在商业模式构建、产品开发上提供了丰富的机会，同时，碎片化、个性化的消费者需求也给工厂带来前所未有的挑战，尤其是电商平台最近几年的高速发展，让线上体系与线下渠道的均衡协同带来了显而易见的难度。

 

志高空调在电商上的发展一直有着优异的市场表现，2014年度志高空调在全网领域实现销量同比增幅超过了50%。在黄兴科主导的全面提升价值链和结构化转型战略中，电商也是其中不可或缺的一环。“电商处于高成长性阶段，成长性的背后是他们掌握了大量的消费者，再以庞大的消费者群体转化为盈利模式”，黄兴科说。谈到此处，他话锋又一转：“但是，电商在目前为止还只是作为一个中介商业平台而存在，是一种渠道工具，不会颠覆现行的消费和商业模式”。尽管如此，志高空调不会丝毫放松对电商平台的拓展，“我们要适应电商的发展，因为你不变的话，在这个领域的发展就跟不上整体形势”。

 

相比于电商，黄兴科对传统渠道和以苏宁为代表的连锁卖场的期望值可能会更高，他说：“我觉得传统渠道的饱和度还没有那么高，我们还做得不够尽善尽美，还没有深入挖掘，尤其是大量的地方卖场，我们还要进行更深入的挖掘”。据笔者了解到，尽管过去十年内，家电连锁卖场主导了家用空调市场一二级市场的终端体系，尽管电商企业依然呈高速增长态势，但是国内空调市场的根基依然是传统渠道，每个年度近70%的产品是由传统渠道进行销售，尤其是大量的工程机项目，无论是家电连锁还是电商，与传统渠道相比没有任何的优势。

 

相比一二级市场而言，三四级市场的容量和增速与国家推行的城镇化战略紧密吻合，所以传统渠道的深入挖掘是志高空调未来发展的一个支点;另外一个支点就是对以苏宁为代表的连锁卖场进行发力。黄兴科透露：“志高之前在连锁卖场上显得有点保守，因为卖场的产出跟我们的资源投入并不相匹配，所以前两年有点收缩，今年我们想在卖场大幅度前进，定位是中高端产品，这也将是志高结构化转型的主战场之一”。事实上，家电连锁自身也在进行积极调整，在电商平台的冲击下，家电连锁对企业合作资源如饥似渴，与此同时，在与电商的竞争过程中，相互之间也形成了一个稳定格局，这使得制造工厂在终端选择上显得更为游刃有余。

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