传统时代经济发展的原动力和驱动力是规模和范围(钱德勒)。规模就是做到最大，范围就是做到最广，由此来提高门槛让竞争者很难进入。

 

而互联网时代，经济发展的驱动力是平台。平台就是快速配置资源的框架，在互联网上，各种资源可以无障碍沟通。

 

现在电商就是最典型的平台，阿里可以在很短的时间做到一万亿的规模，实体店也有做到一万亿的，比如沃尔玛，但是经过了很多年的时间。电商之所以可以快速颠覆传统连锁店，就是资源在网上可以快速配置的结果。

 

这是一个什么样的时代?就像英国作家狄更斯在《双城记》的卷首语说的一样，这是最好的时代，也是最坏的时代。如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。

 

有一个比喻非常好：鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。

 

互联网颠覆了经典管理理论

 

为什么一定要自我颠覆?因为从来都是企业必须适应时代，而没有时代去适应企业的。所以海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。如果你认为你成功了，那一定是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。

 

我们现在要踏上的节拍是互联网的节拍，踏准这个节拍很难，因为互联网把传统的很多经典管理理论都颠覆了。

 

传统管理理论的基础是分工理论。亚当·斯密在1776年《国富论》第一章讲的就是分工，用的是制针的例子，一个人可能一天也做不了一根针，但是分工就可以做很多。分工理论指导着小作坊向大工业转化。

 

现在面临着大工业向互联网转化，原来的基础理论被颠覆了，同时在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱也会被颠覆。

 

必须先有用户后制造

 

第一个是泰勒。泰勒的科学管理理论以动作时间研究著称，动作时间研究的结果形成今天的流水线，在流水线上，人是没有创造力的，完全变成机器的附庸。

 

颠覆它的是互联网的零距离，用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性化需求。流水线代表着大规模制造，而互联网上用户要求大规模定制。

 

海尔现在正在探索的让用户参与前端设计，过去企业是先制造后销售，那是为库存生产，现在必须变成先有用户后制造。这就颠覆了传统的科学管理理论。

 

海尔现在只有三类人：“平台主”“小微主”“小微成员”

 

第二个是马克斯·韦伯。他号称组织理论之父，科层制(又叫官僚制)的发明者。这种金字塔式的组织现在仍在沿用。我去美国访问通用汽车的时候曾问他们有多少层级，接待的人告诉我14层，我跟他开玩笑，如果五年升一级，你退休之前也没有机会升到最高级。

 

但现在它被颠覆了，颠覆它的是互联网的去中心化。所谓去中心化就是每个人都是中心，对内部而言，每个员工都是中心，因为信息不对称的关系变化了，过去领导掌握信息多，现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织就要变成扁平化。

 

海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队，在海尔现在只有三类人，第一种是“平台主”，他的单是快速配置资源，第二种是“小微主”(小微即小微企业，每一个创业团队就是一个小微)，第三种人是“小微成员”。

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