2012年动荡不居的全球环境一下子检测出了空调企业的真正竞争力。在中国空调市场下滑两成的背景下，绝大多数空调企业跟着环境下滑，只有个别企业实现了逆势增长，这从本质上反应了企业经营能力的高低，也就是说绝大多数空调企业还没有生成抵御环境变化的经营能力，不是充分利用环境的变动，而是被变动的环境所绊倒。
    随着内需刺激政策相继退出，中国空调市场增长进入了瓶颈期，再加上原材料价格的快速波动，整个产业处于高位运行风险中。这种外部环境的急剧变动传导到企业显现出两种截然不同的结果：大部分企业陷入了环境依附型衰退，企业业绩跟着外部环境的变动而产生大幅下滑，而像海尔这样的极少数企业克服了环境变动等不利因素实现了逆周期增长，这说明这类企业应对环境变动创造用户需求的能力领先于行业。
    巴菲特曾说过：只有在退潮时,才知道谁是裸泳者。市场收缩传导至空调企业的“分化”现象无疑体现了“裸泳者”的尴尬。企业唯一而正确的定义是创造用户，如果企业只能在顺势环境中增长而无法在逆势环境中增长，那就说明企业经营的目标不是顾客，而是原材料。长期以来一味盯着原材料的经营逻辑让大多数空调企业患上了环境依赖症，企业自身发展在很大程度上由环境决定，而不是由企业自身的经营能力决定，基本上是靠天吃饭的经营逻辑。
    从产业本质来看，市场的竞争从来就不是产品之间的竞争，而是企业经营逻辑的较量。随着全球产业进入过剩时代，任何偏离用户需求的产品都是企业“一厢情愿”的无用功，而这正是当前空调企业在环境动荡期产品销售锐减的根源所在。具体而言，当前空调行业出现的分化现象本质上是企业经营逻辑外化的一种体现，绝大多数空调企业是一条从原材料到工厂再到用户的管道，而像海尔这样的企业已经成为一个洞察需求与创造需求的平台。
    互联网时代正在快速颠覆传统企业的发展逻辑，此前企业集合内部资源创新产品的模式正在被开放式平台模式所替代，也就是说互联网经济时代企业必须迅速扁平化、平台化，企业一方面要准确把握用户需求，另一方面要快速整合全球资源。与其他封闭式的企业相比，海尔的差异化优势在于构建了一个从洞察用户需求到满足用户需求的全流程开放的创新平台。在这一平台上，海尔一端连着全球最广泛的用户资源，而另一端对接着全球一流的专业资源，二者的快速无缝对接构成了海尔空调强大的增长动力。
    互联网经济时代留给企业的道路只有两条：要么通过用户驱动创造用户，要么以企业为中心而被用户驱逐。显而易见的是，全球空调产业发展的战略方向必然是前者，而环境驱动型企业如果不快速转型的话，将陷入进一步的萎缩中。互联网在放大消费者权利的同时，也为企业提供了需求收集的平台。海尔空调开展寻找老用户的活动，借助这一平台敏锐洞察并满足需求，最终赢得用户，正是实践用户驱动模式的典型代表。其实，对企业来讲，不要相信所谓的行业衰退，这样的话是讲给弱势企业听的，而强势企业要做的是在各种环境中都要赢得用户实现增长。