正如业内普遍预言的那样，5月中旬，在华北地区持续高温的推动下，空调旺季迅速启动，有关大规模降价的炒作开始偃旗息鼓。而如何保证供货量、并将产品及时为消费者安装到位，成为众空调厂家此时最为关心的问题，真正的“终端决胜战”打响了。于是，营销的另一个重要环节——营销模式浮出水面。从空调销售模式上看，当前大体存在着三种流派：第一、是过去大户制的一种沿袭；第二、是以海尔等工厂为代表的区域营销中心直接经营管理市场的做法；第三就是代理制。无论哪一种方式，企业的想法也不外乎是量和利的同步。孰优孰劣，什么样的经营模式更能最大程度体现当前竞争的价值是个现实的问题。事实上，任何一家企业都不会是一种单一的简单模式。适逢空调旺季市场启动一个月，梳理一下同处广东的空调业两大巨头——美的、格力的营销模式和销售政策，也许会帮助我们对今年的空调市场做出更准确的判断。
　　格力：区域销售公司 代理制亟待梳理 　　两个月前爆发的安徽格力内讧事件，曾让人怀疑一度令格力引以为荣的渠道优势是否已经不适应当前的市场形势。但来自市场的讯息显示，除了一些局部地区，格力在全国的销售业绩并没有受太大的影响。
　　新接任格力总经理的董明珠也明确指出：格力区域性销售公司的营销模式，经过几年的成功运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。同时，这一营销模式本身即含有一旦出现违规现象能迅速予以纠正的制衡机制，这也是这种模式的优越性所在。那么，这种销售模式是如何建立起来的呢？ 　　区域销售公司是从大户制市场模式实现的转变。具体做法是，由格力厂与该省的几家大户以资金为纽带组成的联合股份制销售公司，是把厂家与商家由一个矛盾体变成了自己人。区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个全省的销售，实际上就是一个代理商。该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在近年的市场操作中确实有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有工厂的难题。这不仅使得格力在市场中有一个符合于高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其它品牌更为丰厚的回报总经理边广学认为，区域销售公司是格力所特有的市场模式。说“特有”，是因为格力区域销售公司网络了该区最大的批发商，其它品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡，所以说其他品牌做不到。
　　但是，这个被看作是一个几乎“完美”的市场模式，由于操作手法不同，仍然伴随着一些弊端：比如，即使降价，工厂也不给经销商补点，经销商就会为保证自己的最大利益，不会轻易降价，这固然会维护品牌的高品质形象，长此以往，却大大减弱了品牌对市场的快速反应能力，从而削弱了终端竞争能力。
　　美的：平衡模式变中求胜 　　在喧闹的2001年空调大战中，美的空调根据市场变化及时调整营销策略，重点做好渠道和终端建设，截止5月底，仅国内销售已近150万台。
　　《空调商情》杂志在2000年度年终盘点时，用了这样一句话来评价美的——在众多空调企业中，将市场营销作为一种完整的管理思想或经营哲学贯穿到工作中的可以说非美的莫属。也许这就是美的的核心竞争力。美的与经销商的关系是有口皆碑的——据美的经销商反映，美的不仅是他们生意上的合作伙伴，更给他们带来了崭新的经营理念和做事的方法。这一点，从美的大多数中层以上员工都在攻读MBA就可以得到证明。 　都说美的营销做得好，但美的并不像格力那样“抱定代理不放松”。1997年美的由分公司制逐步发展为一级经销商大户代理制；